近日，常州恐龙园股份有限公司（下称恐龙园股份）宣布启动对恐龙园内的“鲁布拉水世界”进行扩建及对全新“侏罗纪雨林区”（暂定名）进行规划，通过多种科技体验手段，为游客打造和还原真正的“侏罗纪恐龙时代”体验。作为中国著名的主题乐园，中华恐龙园此番动作力度之大引起业界纷纷猜想，不少业内人士认为，恐龙园此举意在借助大热的侏罗纪题材，剑指明年即将建成开放上海迪斯尼。

而就在这两个区域的规划倍受业界关注的时候，常州恐龙园股份有限公司董事长沈波却提出：中华恐龙园要“逃离主题公园”，业界为此哗然。

一边是如火如荼的主题公园升级建设，一边却是要“逃离主题公园”。恐龙园股份意欲何为？为此，笔者与董事长沈波进行了对话。

常州恐龙园最成功的一点是什么？

沈波：在常州这个和恐龙没有几乎任何渊源的地方开办恐龙博物馆，建立恐龙主题公园，做成中国单个主题公园的龙头企业，打造中国主题公园产业链，进而以恐龙为主题进军文化娱乐产业，如果这个项目发生在北京、上海、广州，那算不上成功。因为北上广的成功模式无法被各地复制，常州的成功意味着这种模式可以在全国绝大多数地方获得成功，所以，模式的可复制性就是恐龙园的最成功之处。

其实恐龙园的发展模式，就是最适合中国主题公园的发展模式。你看国外，迪士尼的发展路径一目了然，先有米老鼠的形象，再有内容，也就是动画片，然后是乐园的体验，最后靠衍生出的商品与文化盈利，但这种模式在中国行不通。中国的动漫产业没有清晰的盈利模式，好的形象作品也因为知识产权保护不足而没有走的更远。所以，我们先做公园，回头又去做了《恐龙宝贝》的动画片，以内容夯实体验基础，而后是延展主题公园价值链，从单一恐龙园到一站式旅游目的地环球恐龙城，这样的经验在中国其他地方也可以复制。

这一切看起来都是这么美好，你为什么还提出要逃离主题公园？

沈波：要时刻为危机准备，时刻为“后天”准备，只研究今天不可行，要关注明天，但每一个出色的企业家，还必须得研究“后天”。我们的目标是逐步从主题公园，转型为主题娱乐产业。

红海不是即将来临，而是已经来临，血腥厮杀已成事实，其实中国的主题公园从一开始就带着浓厚的房地产开发烙印。十几年前，华侨城将主题公园做成跑马圈地的模式，但房地产市场一旦萧条的时候，靠周边房地产收益反哺的主题公园必将面临财务危机。一个主题公园投入巨大，但往往盈利很少，甚至连年亏损，这样怎么去承载主题公园的可持续发展？

专注一件事，就会更专业。这么多年，我们没有涉足房地产业，专心只做文化、旅游与创意产业，所以别人在盲目扩张的时候，我们始终在实践和研究中国主题公园乃至文化旅游产业的发展规律。

幸运的是，我们找到了一条路，从传统的主题公园开发运营向文化旅游产业投资运营商、整体解决方案供应商转变。二十多年的积累，知识、经验、品牌、团队的沉淀，是我们丰厚的资本，让这一块智力和品牌资本发酵，发挥效用延伸拓展，这是一条轻资产扩张的道路。目前，重资产扩张已经举步维艰，已经不能再轻易从政府手里低价拿地，十年前那种闭着眼睛开发的时代一去不复返。

让团队时刻历练和输出，输出品牌、输出管理、输出服务。湖南、江苏、安徽、浙江、上海，北京、陕西、广东、重庆、广西我们都有项目在谈。现在不是很多投资商都像飞蛾扑火一般涌进主题公园的红海嘛，过两年，在这一产能过剩领域，我们必将以品牌和团队优势，重整和再塑中国主题公园产业格局。

逃离是为了回来，转型是为了甩掉包袱，恐龙园下一步如何“逃离”？

沈波：目前的计划中，恐龙园股份有5个方面的业务板块，这也代表了未来主题景区的几个发展趋势。

首先是做实文化旅游景区运营业务，就是类似常州恐龙园景区项目，未来我们可能通过输出投资和服务，实现同时运营10-15个包括主题公园在内的文化旅游景区。

其次是拓展主题公园周边业务，通过向其他旅游景区输出策划、设计、开发等专业技术，与此同时，放大我们现有在影视动漫、文化演艺、数码科技和景区市场开发等方面的优势资源，实现服务扩张。

第三是创新发展模块娱乐事业，推出全新的“DINOMAN CLUB”——恐龙人俱乐部，这不仅仅是恐龙园品牌的有效延伸，更是顺应主题公园“极小化”、“娱乐化”发展趋势的一项业务，如何让项目投资规模更小、选址更灵活、模扩组合更便捷、可复制性更强？这是我们恐龙园股份创新模块娱乐事业发展的核心所在。

第四是延伸主题酒店业务，挖掘“景+宿”市场资源，充分释放旅游景区的品牌和价值效应，与此同时，制定并颁布“中国主题酒店服务标准”。

第五是积极整合发展旅游互联网业务，促进O2O、线上、线下市场联动和资源优化。

（沈波，常州恐龙园股份有限公司董事长，并兼任着常州创意产业基地管委会的主任一职，是中国主题公园业界最年轻的领袖级人物。）

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